GROUPTHINK: QUANDO LA SOLUZIONE AL PROBLEMA DIVENTA IL PROBLEMA

(tempo di lettura 5 min)

Abbiamo sempre pensato che più menti insieme funzionano meglio di una sola e trovano soluzioni migliori. È vero, in linea di massima è vero. Ce lo confermano il brainstorming, il question burst e altri metodi di ricerca di soluzioni basati sulla messa in comune di più teste indirizzate a cercare alternative valide a qualche problema. Metodi usati praticamente in tutti i campi a qualsiasi livello, sperimentati da decenni e che hanno dato in molti casi ottimi risultati.

Quindi possiamo dire che se abbiamo un problema in azienda, in un gruppo politico, in famiglia, in una qualsivoglia struttura fatta di persone ci basta applicare uno dei metodi di ragionamento collettivo su menzionati e il problema viene risolto nel migliore dei modi. No! Non è così semplice! Ci sono dei presupposti che se vengono a mancare possono portare a conseguenze a dir poco catastrofiche. Queste situazioni si identificano con il termine GROUPTHINK. Il termine tradotto dall’inglese significa “pensiero di gruppo” e indica quando un gruppo in cerca di una soluzione è influenzato dal suo stesso pensiero. In altre parole è il termine con cui, nella letteratura scientifica, si indica una patologia del sistema di pensiero esibito dai membri di un gruppo sociale quando questi cercano di minimizzare i conflitti e raggiungere il consenso senza un adeguato ricorso alla messa a punto, analisi e valutazione critica delle idee. Quindi nel nostro caso si cerca una soluzione che è condizionata a priori dal contesto del gruppo eliminando il senso critico che è alla base delle scelte obbiettive.

Irving Janis, autore di approfonditi studi sull’argomento negli anni settanta, dà questa definizione:

“Un modo di pensare che la gente fa proprio quando si trova profondamente coinvolta in un coesivo ingroup (gruppo chiuso e identitario), quando l’aspirazione dei membri all’unanimità ha la precedenza sulle loro motivazioni a valutare, in maniera realistica, la possibilità di differenti linee di condotta.”

Irving Janis
Irving Janis
William Whyte
William H. Whyte

Il termine Groupthink fu coniato nel 1952 da William H. Whyte quando in un suo articolo sulla rivista “Fortune” scrisse:

“Essendo “Groupthink” un neologismo credo sia il caso di darne una definizione operativa. Quello di cui stiamo parlando non è un semplice e istintivo conformismo — si tratterebbe, dopo tutto, di un errore connaturato all’umanità. Quello di cui stiamo parlando è una forma razionalizzata di conformismo: una filosofia dichiarata e articolata che considera i valori del gruppo non solo comodi ma addirittura virtuosi e giusti.”

Irving Janis ha studiato ampiamente questo fenomeno ed è riuscito a tracciarne le caratteristiche e i “sintomi”. Vediamo quando un gruppo può essere affetto da GROUPTHINK:

Quando sopravvaluta la propria invulnerabilità o il livello del proprio atteggiamento morale;

Quando razionalizza collettivamente le decisioni che assume;

Quando demonizza o valuta con stereotipi i gruppi esterni e i loro leader;

Quando ha una cultura ispirata dall’uniformità, in cui gli individui censurano sé stessi o gli altri, in modo da salvaguardare l’apparenza esteriore di unanimità del gruppo;

Quando annovera membri che si assumono la responsabilità di proteggere il leader, nascondendogli alcune informazioni da essi possedute, o detenute da altri membri del gruppo.

In base a queste considerazioni potremmo dire che questi gruppi fanno “muro”, cioè si pongono in contrapposizione a tutto ciò che è esterno e le loro scelte e le loro decisioni sono proprio basate su questo criterio: la soluzione diventa il modo per contrastare tutto quello che è al di fuori del loro sistema e per confermare il gruppo. Appare quindi chiaro che le scelte potrebbero essere oggettivamente sbagliate. Facciamo il caso di un governo o di un ente o di un’azienda che si comporta con questo criterio. Fatta la scelta sbagliata, con le logiche ed evidenti conseguenze, in un secondo momento andrebbe a riproporre la stessa scelta (anche se sbagliata) solo per confermare la logica del gruppo e non perché sia la scelta migliore. Questo non vuol dire che i componenti coinvolti nel GROUPTHINK non siano intelligenti anche se fanno volutamente scelte sbagliate. Il problema riguarda la psicologia sociale/comportamentale, un campo molto complesso che non si esaurisce dicendo che le persone che fanno parte di questo meccanismo sono stupide o criminali. Queste persone (non è una giustificazione) rispondono a caratteri e comportamenti incisi a fuoco da “milioni di anni” nel DNA del genere umano.

Potrebbe sembrare assurdo ma è molto più frequente di quanto si pensi.

Ci sono esempi lampanti, dichiarati e studiati in maniera approfondita. Ne citerò solo alcuni in ambito aerospaziale, economico e bellico.

Pearl Harbor, 07 dicembre 1941

Lo Stato Maggiore Americano ha vistosamente sottovalutato il rischio di attacco giapponese a quanto pare ignorando anche segnalazioni dell’intelligence.

L’esplosione in volo dello Space Shuttle Challenger-1986

In quell’occasione i decisori della NASA, sotto la tensione dei continui ritardi nel lancio e delle pressioni esterne affinché la data programmata del 28 gennaio 1986 fosse rispettata (lo Space Shuttle avrebbe anche dovuto portare in orbita due sonde, la cui finestra di lancio stava di lì a poco per chiudersi) avevano sottovalutato la segnalazione di alcuni ingegneri dell’azienda produttrice dei propulsori. Erano a conoscenza del fatto che le temperature anomale per il clima mite della Florida (nella mattina del lancio, il termometro scese sotto lo zero) potessero danneggiare le caratteristiche di resistenza e tenuta degli anelli di guarnizione di gomma progettati per sigillare i quattro segmenti dei razzi usati per il lancio. Queste effettivamente cedendo, provocarono l’esplosione.

Il crollo del gigante dell’energia ENRON - 2001

Quando il gigante dell’energia Enron è crollato nel 2001, molte persone erano scioccate – comprese le persone del Consiglio di amministrazione, che doveva vedere i segni premonitori e anticipare ciò che stava arrivando. La professoressa di diritto Marleen A. O’Connor mostra in uno studio dettagliato sulla debacle di Enron che il groupthink fu un fattore chiave nella caduta dell’azienda. Per anni, l’azienda aveva glissato sul codice etico e utilizzato delle transazioni con le cosiddette “collaborazioni con parti correlate” per gonfiare i suoi guadagni di miliardi di dollari. E il consiglio di amministrazione, un gruppo di uomini d’affari con esperienza che dovrebbe vedere i segni premonitori, in qualche modo non sapevano quello che stava accadendo finché non fu troppo tardi. Infatti, hanno approvato diverse deroghe al codice etico dell’azienda che ha il permesso alla crisi di degenerare. La prof.ssa O’Connor analizza le deliberazioni del consiglio di amministrazione nel suo libro e conclude che si è affermata la psicologia del groupthink. Per anni, la società è stata un successo incredibile, e nessuno voleva rischiare creando conflitti e facendo domande difficili – le domande che potrebbe aver evitato la catastrofe. Non era neanche solo il consiglio a essere in colpa. Il libro fa riferimento anche a:

“… mancanza di diligenza da altri custodi aziendali quali analisti, revisori, consulenti esterni, investitori istituzionali, agenzie di rating del credito, giornalisti, banche d’investimento e autorità di controllo.”

In altre parole, c’erano molte persone che avrebbero dovuto individuare i problemi alla Enron prima, ma nessuno lo ha fatto. Il Groupthink è stato un potente fattore in quella cecità collettiva.

L’invasione americana della baia dei Porci - 1961

Operazione Zapata per rovesciare il regime di Castro a Cuba. Una operazione veramente sconclusionata dove un gruppo affiatato di alti dirigenti operò inconsapevolmente per non tener conto di informazioni vitali. Ad esempio si erano convinti che Castro fosse odiato dalla popolazione e non si preoccuparono di chiedere conferme dagli agenti sul posto o consultare i rapporti già in possesso dell’amministrazione americana che invece attribuivano a Castro un buon consenso popolare. Qualora lo sbarco fosse stato ostacolato con efficacia dall’esercito cubano il gruppo invasore, secondo il piano, avrebbe dovuto ripararsi sui monti in attesa della sollevazione popolare. Una strategia intelligente (e comunque non avevano tenuto conto che i monti distavano dalla baia un centinaio di chilometri, praticamente irraggiungibili dagli invasori americani).

Questi sono alcuni esempi eclatanti e molto conosciuti ma se facciamo mente locale possiamo riconoscerne tanti altri anche nei piccoli ambiti delle nostre conoscenze.

Ma quali possono essere le conseguenze e i problemi che può causare il GROUPTHINK?

Decisioni sbagliate

Esclusione di estranei / dissidenti

Mancanza di creatività

Cecità sui potenziali problemi

Resistenza alle nuove idee

Eccessiva deferenza all’autorità

Credere solo ai fatti che sostengono le opinioni esistenti

E allora come si fanno a prevenire nei gruppi decisionali situazioni di GROUPTHINK?

Ci viene in aiuto Irving Janis che ha individuato sei modi:

I leader dovrebbero assegnare a ciascun membro il ruolo di “valutatore critico”. Questo permette a ognuno di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.

I più alti in grado non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito a un gruppo.

L’organizzazione dovrebbe creare molti gruppi indipendenti, a lavorare sullo stesso problema.

Devono essere prese in considerazione tutte le effettive alternative

Ogni membro dovrebbe discutere delle idee del gruppo con persone di fiducia al di fuori del gruppo.

Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni a prendere parte agli incontri. Ai membri del gruppo dovrebbe essere consentito di discutere e porre domande agli esperti esterni.

Almeno a un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di avvocato del diavolo. Questa scelta dovrebbe cadere su una persona diversa in ciascun incontro.

Purtroppo non sempre si è a conoscenza del fatto che un gruppo decisionale in cerca di soluzioni può incorrere in questi rischi, i comportamenti normalmente non sono premeditati ma spesso, successivamente, lo diventano per non smentire le scelte (anche se sbagliate) fatte in precedenza.

A questo punto forse qualcuno si potrebbe chiedere se questa circostanza si sia verificata anche nel drammatico (in tutti i sensi) periodo che stiamo vivendo da più di un anno a questa parte. Parlo dell’epidemia di COVID-19.

Forse qualcuno si potrebbe chiedere se le direttive e le decisioni prese dai vari governi dall’inizio dell’emergenza fino ad oggi non siano state “affette” da Groupthink.

Certo è una bella domanda ma non mi sento di dare una risposta diretta. Ovvio ho una mia opinione ma in questo periodo le verità spesso si trasformano in opinioni e le opinioni in verità. Quindi quello che penso io non ha molta importanza, sarebbe un’opinione come un milione di altre. Però voglio indirizzarvi ad uno studio fatto da Ari R. Joffe professore clinico della divisione di terapia intensiva pediatrica dell’università di Alberta in Canada. Lascio a voi l’onere di interpretare e giudicare i suoi studi. Non riporto lo studio per esteso perché è un po’ lungo ed è in Inglese, ma per completezza di informazione penso che valga la pena sentire un’altra campana, quindi lo troverete QUI.

Ho deciso di scrivere questo articolo perché l’argomento del GROUPTHINK è interessante e perché penso che quando si prendono decisioni, anche quelle che riguardano milioni di persone o che hanno a che fare con la vita delle persone, spesso possono essere sbagliate anche se prese in buona fede. Purtroppo non siamo fatti solo di raziocinio e dobbiamo dar conto ad una componente emotiva molto importante. Non è facile trovare il giusto equilibrio tra ragione ed emozione e questa è la cosa di cui dovremmo essere veramente consapevoli. Soprattutto perché le nostre decisioni e i nostri comportamenti inevitabilmente avranno un effetto sugli altri, qualunque sia la nostra posizione all’interno della nostra società. Certo è che più si è in alto più le responsabilità sono importanti e più effetti si producono, positivi e negativi. È il momento di capire che siamo tutti collegati e che qualsiasi nostra azione, anche la più piccola, influirà sulla vita di tutti gli altri. Questo ci serve per capire le conseguenze delle nostre azioni ma soprattutto quanto le conseguenze delle azioni degli altri influiscono sulle nostre vite. A volte vengono prese decisioni nel nome dell’interesse comune che invece servono solo a tutelare gli interessi del gruppo che ha deciso. È il momento di aprire la mente e il cuore ma anche quello di aprire gli occhi!

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Cristiano Danese

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